非常事態における 病院長のリーダーシップとは
－新型コロナ感染症クラスターの経験から―

 　日頃からスタッフと共有してきた医療の理念が、非常事態にあってもぶれずに発揮された。しかし、患者に対しては高いハードルがあった。リハビリの中止に対する理解を得るのが難しかったのだ。通常ならなるべく離床させ動いてもらうことを基本としているが、クラスター発生中は病室内と部屋の前にあるトイレのみの移動とせざるを得なかった。感染リスクは理解しつつも、こうした厳しい行動制限は動ける患者にとってはストレスになる。それは、リハビリのために入院したのにもかかわらず動けないことへの不満でもあり、自分たちの健康維持への不安でもあった。

「患者さんにとっては、感染よりも、動かずにいて身体が固まって体力が弱ってしまうことの方がもっとこわいのです。だからコロナ陽性でも軽症の患者さんは『自分は動けるのだから』と病室から飛び出してしまう。スタッフはその都度患者さんの気持ちに寄り添い、説得して、病室に戻ってもらわなければなりませんでした。それでも廊下を動き回る患者さんの場合は、その後をついてまわり、触れた場所を全て消毒する。この頃が最も修羅場、地獄のような毎日でした」

ちなみに、介護施設などでは認知症の有無にかかわらず高齢者にマスク着用に協力してもらうことが大変だという話も聞く。

「患者さんには新型コロナのクラスターが起こったことを説明した上でマスク着用をお願いしたら、患者さんは全員協力してくれました。クラスターはある意味、命の危険のある戦時下ですから、マスクを拒否できるほどの余裕はなかったのです。いや、本当にそんな生易しい状況ではなかったので…」

スタッフの逃げ道をつくるのもリーダーの役割

ところで、肉体的な負担以上にスタッフが苦しめられたのは精神面での負担だった。リハビリのために入院したにもかかわらず、リハビリができない患者さんの不満。感染の責任を攻める家族からの苦情。来る日も来る日もスタッフは怒声を浴びせられた。

「患者さんやご家族にはありのままの事実を説明して、私たちは行政指導を受けながら精一杯やっているとお伝えし、ひたすら頭を下げるしかありませんでした。リハ職や看護師が対応できない場合は現場の医師が対応し、主治医が対応しきれないクレームは私が引き受けました。スタッフを守ることは病院を守ること。院長が最後の砦にならなければいけません。大事なことはスタッフの逃げ道を常につくる気配りなのです」

怒声だけではない。患者さんに対してやってあげたいことを十分に尽くせないということも、真摯に取り組む人を傷つける。時間が経つにつれて、メンタルヘルスを崩すスタッフも現れた。現場が大変なときになかなか自分から休暇を申し出られないスタッフに対して、トップは適切に休養や専門医の受診を勧める必要がある。酒向さんは医師たちと協力してスタッフの面談を行い、メンタルヘルスのアセスメントに取り組んだ。

「何がつらいのかを上長の医師や私に直接話せるようならまだいい。話せなくなっている人こそ問題なのです。私と目を合わせて話ができ、きちんと頭の中の思考が言葉となって出てくるかどうかが、その後の対応を急ぐかどうかのポイントです」

“命令”は届かない

年明けて2021年１月半ば。院内の新規感染者が２週間連続で０人となり、ようやく「ねりまクラスター」は終息し、通常診療を再開した。風評被害も懸念されたが、３月頃からは元のように満床になった。一方、クラスターを乗り越えたスタッフの疲弊はピークに達していた。いわゆる医療者のバーンアウト（燃え尽き）である。クラスター前と同じレベルの質で医療を提供するには、疲弊したスタッフを癒し、再度モチベーションを呼び覚ます必要があった。酒向さんは再び「Back to the basic」を呼びかけた。

「完全復旧のためにどこから着手しようかと考えたとき、頭に浮かぶのはこの病院を何のために開設したか、これまでどういうスタッフ教育をしてきたかということでした。私たちの目指す医療は、患者さんと家族の心と気持ちに寄り添い、リハビリテーション治療によって患者さんが日常生活能力を取り戻すことを一緒に喜び合う医療。スタッフにもその基本に立ち返ってもらいたかった」

こうしなさい、と命令するのは一見簡単そうに見えるが、酒向さんは“命令”はしない。メッセージを直接一人ひとりのスタッフに伝えれば、疲弊しているスタッフが「叱られている」と受け止めてしまうことも恐れた。そこで、酒向さんはさまざまなメディアからの取材の機会を使って、自分の想いを間接的に伝えるという方法をとった。

「“命令”が伝わるのは戦時下だけ。クラスターという戦争が終わり気力の落ちているときに旗を振ってもスタッフには見えません」

「どうすればスタッフがやりがいや夢を持つことができるのか」

それにしても、今回のクラスターは院長である酒向さん自身にとっても厳しい修羅場であり戦時下であったはずだ。“戦後”を含めた4か月半、なぜ折れずに頑張れたのだろうか。

「今、何のために自分が存在するかということに立ち返ると、患者さんと病院、スタッフを守ることに尽きます。クラスターが終息すれば患者さんを守ることはできますが、むしろスタッフのバーンアウトの方が深刻で、院長の自分が壊れている場合ではなかったというのが正直なところですね。トップは孤独なものです。逃げられないし、誰かが助けてくれることもない。この間、私は一日一日の小さな幸せを大事にするようにしました。例えば、眠れなかった方が眠れるようになった、食欲のなかった方が食べられるようになった、笑顔がなかった方が今日は笑ってくれた、便秘の方にお通じがあった――。そんな日々の小さな幸せを大事にしています。また、1～3か月後といった短期的な展望だけでなく、1年、3年、１０年、２０年、４０年先まで計画を持つようにしています。自分の中に短期・長期の両輪の夢と志を持つ。そうでなければメンタルはとても持ちません」

この取材中、何度も「Back to the basic」という言葉が語られた。クラスターという非常事態にあっても、ぶれずにやれることを愚直にやっていく。そのためには組織が戻るべきBasic、トップ自身が戻るべきBasicが何かを日頃から確立しておくことが大切なのだろう。最後にコロナ禍でのリーダーシップとは、と尋ねると、酒向さんはこう答えてくれた。

「トップの役目は、組織をどうコントロールするかではないと思います。コロナ禍にあって、組織の中の一人一人の仲間が、やりがいや夢を見つけるためにどう生きていったらいいのか。それを見つける環境を整えるのがトップの役目、私はそう考えています」